2010.08.24 名家觀點／友達高層遭美留置案的省思
【2010/08/24 經濟日報】
【經濟日報╱黃日燦】 2010.08.24 04:04 am
（本文由眾達國際法律事務所主持律師黃日燦口述，記者蕭君暉整理）
最近這幾天，明基友達高層主管因為反托辣斯案被美國法院留置，引發產官學各界熱烈的討論。許多人問我友達的勝算有多大？我們不是當事人，不了解當事人掌握證據的程度，外人很難評斷。
從事實本身來看，這牽涉到企業有無聯合壟斷價格的行為。若有，就有麻煩了；若沒有，就沒事。從明基友達董事長李焜耀強硬的態度來看，肯定是認為沒有，這也是為何他覺得一肚子委屈。
從法律的事實來看，法律事實都屬於後見之明，有時真正的事實與法院的認定並不一致。所謂法律的事實，就是你能證明的事實，你如何證明？你的把握度有多少？都必須在法庭上陳述，不是當事人，其實無從了解。
全球面板業的反托辣斯案，其實只是一個引子而已。我想說的是，企業要永續經營，要長治久安，第一是一定要有風險控管的標準作業程序（SOP）；再來就是要走大路，揚棄過去台灣部分企業習慣走偏鋒的老路。
以反托辣斯案件來看，近期層出不窮，不只是面板業，而是所有的企業都必須問自己，一旦碰到要如何因應。若是反托辣斯案件又來了，我們要如何回應？過去的經驗，有無檢討與借鏡改善之處？我們的攻防有問題嗎？
這些SOP一定要務實而周詳，不能自己主觀認定，也不能被動因應。所有的企業都要沙盤推演，建立一套準則，作為經營階層做決策的考慮依據。
除了SOP之外，再來就是如何避免涉入反托辣斯案。因為最重要的，就是一開始就不要涉入，預防重於治療。由於各國法令不同，加上台灣企業愈來愈國際化，不能再以台灣的法令與習慣作思考，必須揚棄過去台灣本位，以及作客的心態。
台灣企業主在經營企業時，常常喜歡問，真的不可嗎？常喜歡走偏鋒，游走在合法與不合法的中間。台灣企業主第二個常問的，就是外人怎麼知道？
像反托辣斯的法令，有人根本不知道，有人知道，但認為不嚴重。還有就是那一種，外人怎麼可能知道這件事嘛，因此，才會在經營上走偏鋒。其實上述的經營方式，都是游擊戰的作法。
現在台灣很多企業都是跨國企業，就像奇異與西門子等歐美跨國企業一樣，這些大企業一半以上的資產與營收都來自國外，可以說是落地生根，已經不是像以前那樣是在異地作客，因此，一定要入境問俗。
台灣的公司，必須揚棄過去打游擊戰的經營方式，尤其跨國企業的經營，一定要走大路，才能長治久安。也許有人會問，不走偏鋒，生意怎麼做的下去？事實上，各國企業還是有許多都存活下來。
由目前的環境看來，台灣人在經營企業，必須克服上述過去傳統的思考模式，以前大家常多便宜行事，現在全部都要修正了。要永續經營，一定要走大路才行。
友達的案例只是一個引子，此案仍在進行中，我們也不知道結果如何。但這是一個經驗教訓，大家必須從這個經驗中學到什麼，萬一碰到要怎麼做？或者是從根本上來做，根本就避免碰到這類的事件。
大家要了解各國的法令，規定什麼可以做，什麼不能做，在合法的程度內做到極限；不要以為別人不知道，任何人都可以讓你的事情曝光，包括供應商、員工、董監事都有可能。我再次強調，要永續經營，長治久安，一定要走大路，從根本做起，而且要建立SOP，才是這件事給我們的啟示。
2011年11月16日 星期三
2011.11.03 看併購／中美晶分割案策略轉向 要講明白
2011.11.03 看併購／中美晶分割案策略轉向 要講明白
http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/6692977.shtml
【經濟日報╱黃日燦】 2011.11.03 02:35 am
2011年4月14日，太陽能矽晶圓大廠中美矽晶製品股份有限公司宣布，將把它的半導體事業部門及藍寶石基板事業部門分割出去，分別成立環球晶圓股份有限公司和藍寶科技股份有限公司，而中美晶本身則主要保留大陽能矽晶圓核心事業。環球晶圓與藍寶科技兩家新公司的股份都將先由中美晶100%持有，分割基準日訂為2011年10月1日，預計將來還會儘速規劃簡易上櫃，屆時再由中美晶釋出30%持股以符合相關規定。
從中美晶經營團隊的角度來看，這個分割案讓分割後的各公司對於未來垂直整合的布局擁有更寬廣的發揮空間，而各公司的股東可以更清楚地檢視各公司分別的營運績效，不像往昔三個事業部門的表現都匯集混合在中美晶一家公司，透明度顯然較低。更何況，分割後子公司的股份都由母公司中美晶持有，將來子公司上櫃後應可挹注母公司可觀的資金與收益，中美晶的股價也應會水漲船高，股東們可望直接受益。
中美晶分割 股價不捧場
不料，分割消息傳開後，中美晶股價卻在一、兩周內跌近兩成，顯然投資人頗有疑慮。據報導，投資人擔心中美晶將獲利金雞母分割出去，在過程中或以後可能透過員工認股或其他方式稀釋中美晶股東的權益，因而暫先投下不信任票。中美晶對投資人的冷眼相待，當然感到十分委屈，重申相關事業部門分割後有投資標的明確化、上下游產業整合、專業分工落實、經營績效提升等等好處，呼籲投資人支持公司的決定。
分割作為企業經營管理、調整體質的手段，利弊得失本就要針對個案具體評估，很難一概而論。大致而言，分割品牌與代工以排除兩者之間的矛盾衝突，邏輯相當清楚，道理相當堅強，因此容易得到股東及市場的認同。依理類推，分割明顯互有矛盾衝突的事業，也比較容易受到支持。惟若牽涉的事業部門雖有差異，但矛盾衝突不夠明顯時，則分割這些事業部門的是非對錯就比較難以斷定了。更且，如果這些事業部門並無矛盾衝突，只是從專業分工的角度去看，認為分割後各事業更能提升經營績效時，其必要性與合理性恐怕就不是大多數投資人所能判斷。
以中美晶的分割案為例，太陽能矽晶圓、半導體與藍寶石基板等三個事業部門，彼此有無矛盾衝突似不明顯，而其分割是否真能創造專業分工效益，一般人實在難以瞭解。在這種情形下，經營團隊的分割決定，需要特別努力去爭取股東及市場的認同。
多角化經營 變專業分工
尤其是台灣的企業採取多角化經營的策略行之有年，以往強調異業競合相互挹注的優點，如今忽然改弦易轍，可能有其時空變遷的實際需要，但也有可能只是經營團隊的想法改變，主其事者應善盡對股東及市場教育溝通的責任。
這幾年間，台灣企業從多角化經營策略轉向專業分工思維的案例，不勝枚舉。譬如說，凌陽科技將旗下的控制與周邊事業群分割成立凌陽創新科技股份有限公司，將個人娛樂平台事業群及先端事業群分割成立凌陽電通科技股份有限公司，而母公司凌陽科技則繼續深耕家庭娛樂平台領域，並保留所有核心智慧財產權。2009年，凌陽電通又將其手機晶片業務分割成立恆通高科技公司。
2009年，燦坤實業股份有限公司將製造事業部門分割設立燦星網通，而燦坤本身則專注3C事業經營。2010年，印刷電路板廠燿華電子股份有限公司將太陽能電池事業部門分割出去，成立100%持有的子公司燿祥光電。
半導體晶圓代工龍頭台積電也於2011年4月7日宣布，將其太陽能及LED事業部門分割出去，分別成立台積太陽能股份有限公司及台積固態照明股份有限公司，理由也是為了落實專業分工。
經營團隊 冷靜迎接挑戰
2008年，華邦電子將其邏輯IC產品事業分割成立新唐科技，而將記憶體IC產品事業留在母公司繼續發展，相關的核心智慧財產權則由雙方交叉授權給對方使用。2010年9月，新唐科技在台灣證交所掛牌上市，股價上揚，拉出一波蜜月行情，得到市場肯定，可見專業分工的分割案件不一定就是股價毒藥。
台灣企業面對全球競爭的挑戰，要在世界舞台上爭得一席之地，利用分割手段讓原本多角化運作的事業部門，變成獨立經營的個別公司，不管是為了切割品牌與代工，排除矛盾衝突，或是為了專業分工，聚焦核心實力，都有其重要策略意義，經營團隊以及股東和市場都應冷靜客觀思考，不宜動輒情緒反應。
中美晶分割案宣布後股價連續滑落，其實未必就是股東及市場對分割案喝倒彩，也有可能是宣布時機適逢太陽能產業驟轉疲軟，大盤經濟景氣鉅幅衰退，投資人有如驚弓之鳥，稍有風吹草動，就引起一陣騷動。若然，則非戰之罪也。
（作者是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。）
全文網址: 看併購／中美晶分割案策略轉向 要講明白 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/6692977.shtml#ixzz1dwVOKAlJ
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【經濟日報╱黃日燦】 2011.11.03 02:35 am
2011年4月14日，太陽能矽晶圓大廠中美矽晶製品股份有限公司宣布，將把它的半導體事業部門及藍寶石基板事業部門分割出去，分別成立環球晶圓股份有限公司和藍寶科技股份有限公司，而中美晶本身則主要保留大陽能矽晶圓核心事業。環球晶圓與藍寶科技兩家新公司的股份都將先由中美晶100%持有，分割基準日訂為2011年10月1日，預計將來還會儘速規劃簡易上櫃，屆時再由中美晶釋出30%持股以符合相關規定。
從中美晶經營團隊的角度來看，這個分割案讓分割後的各公司對於未來垂直整合的布局擁有更寬廣的發揮空間，而各公司的股東可以更清楚地檢視各公司分別的營運績效，不像往昔三個事業部門的表現都匯集混合在中美晶一家公司，透明度顯然較低。更何況，分割後子公司的股份都由母公司中美晶持有，將來子公司上櫃後應可挹注母公司可觀的資金與收益，中美晶的股價也應會水漲船高，股東們可望直接受益。
中美晶分割 股價不捧場
不料，分割消息傳開後，中美晶股價卻在一、兩周內跌近兩成，顯然投資人頗有疑慮。據報導，投資人擔心中美晶將獲利金雞母分割出去，在過程中或以後可能透過員工認股或其他方式稀釋中美晶股東的權益，因而暫先投下不信任票。中美晶對投資人的冷眼相待，當然感到十分委屈，重申相關事業部門分割後有投資標的明確化、上下游產業整合、專業分工落實、經營績效提升等等好處，呼籲投資人支持公司的決定。
分割作為企業經營管理、調整體質的手段，利弊得失本就要針對個案具體評估，很難一概而論。大致而言，分割品牌與代工以排除兩者之間的矛盾衝突，邏輯相當清楚，道理相當堅強，因此容易得到股東及市場的認同。依理類推，分割明顯互有矛盾衝突的事業，也比較容易受到支持。惟若牽涉的事業部門雖有差異，但矛盾衝突不夠明顯時，則分割這些事業部門的是非對錯就比較難以斷定了。更且，如果這些事業部門並無矛盾衝突，只是從專業分工的角度去看，認為分割後各事業更能提升經營績效時，其必要性與合理性恐怕就不是大多數投資人所能判斷。
以中美晶的分割案為例，太陽能矽晶圓、半導體與藍寶石基板等三個事業部門，彼此有無矛盾衝突似不明顯，而其分割是否真能創造專業分工效益，一般人實在難以瞭解。在這種情形下，經營團隊的分割決定，需要特別努力去爭取股東及市場的認同。
多角化經營 變專業分工
尤其是台灣的企業採取多角化經營的策略行之有年，以往強調異業競合相互挹注的優點，如今忽然改弦易轍，可能有其時空變遷的實際需要，但也有可能只是經營團隊的想法改變，主其事者應善盡對股東及市場教育溝通的責任。
這幾年間，台灣企業從多角化經營策略轉向專業分工思維的案例，不勝枚舉。譬如說，凌陽科技將旗下的控制與周邊事業群分割成立凌陽創新科技股份有限公司，將個人娛樂平台事業群及先端事業群分割成立凌陽電通科技股份有限公司，而母公司凌陽科技則繼續深耕家庭娛樂平台領域，並保留所有核心智慧財產權。2009年，凌陽電通又將其手機晶片業務分割成立恆通高科技公司。
2009年，燦坤實業股份有限公司將製造事業部門分割設立燦星網通，而燦坤本身則專注3C事業經營。2010年，印刷電路板廠燿華電子股份有限公司將太陽能電池事業部門分割出去，成立100%持有的子公司燿祥光電。
半導體晶圓代工龍頭台積電也於2011年4月7日宣布，將其太陽能及LED事業部門分割出去，分別成立台積太陽能股份有限公司及台積固態照明股份有限公司，理由也是為了落實專業分工。
經營團隊 冷靜迎接挑戰
2008年，華邦電子將其邏輯IC產品事業分割成立新唐科技，而將記憶體IC產品事業留在母公司繼續發展，相關的核心智慧財產權則由雙方交叉授權給對方使用。2010年9月，新唐科技在台灣證交所掛牌上市，股價上揚，拉出一波蜜月行情，得到市場肯定，可見專業分工的分割案件不一定就是股價毒藥。
台灣企業面對全球競爭的挑戰，要在世界舞台上爭得一席之地，利用分割手段讓原本多角化運作的事業部門，變成獨立經營的個別公司，不管是為了切割品牌與代工，排除矛盾衝突，或是為了專業分工，聚焦核心實力，都有其重要策略意義，經營團隊以及股東和市場都應冷靜客觀思考，不宜動輒情緒反應。
中美晶分割案宣布後股價連續滑落，其實未必就是股東及市場對分割案喝倒彩，也有可能是宣布時機適逢太陽能產業驟轉疲軟，大盤經濟景氣鉅幅衰退，投資人有如驚弓之鳥，稍有風吹草動，就引起一陣騷動。若然，則非戰之罪也。
（作者是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。）
全文網址: 看併購／中美晶分割案策略轉向 要講明白 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/6692977.shtml#ixzz1dwVOKAlJ
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併購，最難擺平的是人
併購，最難擺平的是人
遠見雜誌2005年6月號 第228期
作者：江逸之 陳宗怡
併購的成功與否，除規劃外，雙方組織的整合才是關鍵。
組織不融合、人事擺不平，常常就製造出新對手，回頭打自己。
併購成功的關鍵，一半靠事先的規劃，另一半則是管理能力，「組織融合的速度才是決勝的關鍵，」友達光電副總經理吳國隆強調。
「併購不是單純的交易買賣，必須要考慮到未來長期一起工作的問題，」長期幫助台灣企業處理合併案的眾達國際法律事務所律師黃日燦強調，想要企圖去改變別人的人，最後的下場都是失敗或被改變。
關鍵1 勿爭做老大
併購後整合最困難的是「留人」問題，交大科管所教授朱博湧觀察，「台灣企業都用強勢的企業文化去改造弱勢的被併方，把被併方當成被殖民地。」
併購的過程中，很怕併方的員工有「誰吃掉誰，爭做老大」心態，引發被併方的抗拒。
2000年，台積電併世大半導體之後，部分世大的員工抱怨合併後被視為二等公民，再加上對於未來的不確定性，最後離開台積電，赴大陸投靠老長官張汝京的中芯國際。
「如果不好好處理合併後的人事問題，最後有可能會製造敵人，回過頭跟自己對打，」一位半導體業者指出。
思科（CISCO）的併購策略最值得台灣業者效法。思科首席執行官錢伯斯（John Chambers）在併購過程中，尊重被併的經營團隊，將對方的CEO延攬為思科的副總裁，帶領原先的經營團隊繼續效力，用股票把他們的努力與思科的股價結合，把併購的公司融入思科。
「即使最後經營團隊離開，也是愉快的分手，」悅智全球顧問董事長黃河明說。
擁有兩次合併整合經驗（康柏併迪吉多、惠普併康柏）的台灣惠普董事長何薇玲，以惠普併康柏的案子為例，她指出，在2002年5月8日宣布合併後，立即展開一百萬小時的整合工作，光是台灣惠普就分配到一千多項的整合項目。當時，何薇玲為了穩定軍心，擬訂了一百天計畫，每週寫信給員工，報告最新的合併進度。
台哥大總經理張孝威在整合泛亞電信合併案時，採取互信與公平的原則，每次下南部與泛亞主管開會時，也不忘帶幾瓶酒與大家搏感情，拉近了彼此的距離。
併購的成功與否，除規劃外，雙方組織的整合才是關鍵。
組織不融合、人事擺不平，常常就製造出新對手，回頭打自己。
併購成功的關鍵，一半靠事先的規劃，另一半則是管理能力，「組織融合的速度才是決勝的關鍵，」友達光電副總經理吳國隆強調。
「併購不是單純的交易買賣，必須要考慮到未來長期一起工作的問題，」長期幫助台灣企業處理合併案的眾達國際法律事務所律師黃日燦強調，想要企圖去改變別人的人，最後的下場都是失敗或被改變。
關鍵1 勿爭做老大 併購後整合最困難的是「留人」問題，交大科管所教授朱博湧觀察，「台灣企業都用強勢的企業文化去改造弱勢的被併方，把被併方當成被殖民地。」
併購的過程中，很怕併方的員工有「誰吃掉誰，爭做老大」心態，引發被併方的抗拒。
2000年，台積電併世大半導體之後，部分世大的員工抱怨合併後被視為二等公民，再加上對於未來的不確定性，最後離開台積電，赴大陸投靠老長官張汝京的中芯國際。
「如果不好好處理合併後的人事問題，最後有可能會製造敵人，回過頭跟自己對打，」一位半導體業者指出。
思科（CISCO）的併購策略最值得台灣業者效法。思科首席執行官錢伯斯（John Chambers）在併購過程中，尊重被併的經營團隊，將對方的CEO延攬為思科的副總裁，帶領原先的經營團隊繼續效力，用股票把他們的努力與思科的股價結合，把併購的公司融入思科。
「即使最後經營團隊離開，也是愉快的分手，」悅智全球顧問董事長黃河明說。
擁有兩次合併整合經驗（康柏併迪吉多、惠普併康柏）的台灣惠普董事長何薇玲，以惠普併康柏的案子為例，她指出，在2002年5月8日宣布合併後，立即展開一百萬小時的整合工作，光是台灣惠普就分配到一千多項的整合項目。當時，何薇玲為了穩定軍心，擬訂了一百天計畫，每週寫信給員工，報告最新的合併進度。
台哥大總經理張孝威在整合泛亞電信合併案時，採取互信與公平的原則，每次下南部與泛亞主管開會時，也不忘帶幾瓶酒與大家搏感情，拉近了彼此的距離。
關鍵2 拉攏基層幹部
此外，鴻海為了快速達到併購綜效，除了有一套完整的「Two in One」同步接收程序外，「拉攏課長級以下的幹部，是快速接收事業部的絕招，」前鴻海法務長周延鵬表示，課長級幹部都是公司真正處理業務的主力，在公司合併的過程中，是最重要的協助接收幫手。
關鍵3 成立整合委員會
摩根大通集團為了確保每次的併購都能整合成功，併購後會成立「合併整合委員會」，兩方各十來個人，有當初洽談合併的成員，並抽調一些重要部門或地區領導人，專職負責策略和目標。
委員會之下，成立數個不同功能的團隊，例如IT轉換、品牌、行銷等，執行整合計畫，向委員會定期回報。委員會也會派人選適時對員工、分析師和投資人報告整合進度；資深經理人將定期檢視整合的綜效以及成本是否下降。
摩根大通集團台灣區總裁錢國維觀察，合併是否成功，往上看，很難看得清楚，要讓組織成功運作，重要的是末梢神經，也就是員工的心態。
關鍵4 不說從前怎樣
併購最怕的是雙方講「我們以前怎樣、怎樣。」摩根大通經歷過多次的併購，每經歷過一次合併案，組織就重新被打散、重新組合，避免製造更多的官僚文化。
遠見雜誌2005年6月號 第228期
作者：江逸之 陳宗怡
併購的成功與否，除規劃外，雙方組織的整合才是關鍵。
組織不融合、人事擺不平，常常就製造出新對手，回頭打自己。
併購成功的關鍵，一半靠事先的規劃，另一半則是管理能力，「組織融合的速度才是決勝的關鍵，」友達光電副總經理吳國隆強調。
「併購不是單純的交易買賣，必須要考慮到未來長期一起工作的問題，」長期幫助台灣企業處理合併案的眾達國際法律事務所律師黃日燦強調，想要企圖去改變別人的人，最後的下場都是失敗或被改變。
關鍵1 勿爭做老大
併購後整合最困難的是「留人」問題，交大科管所教授朱博湧觀察，「台灣企業都用強勢的企業文化去改造弱勢的被併方，把被併方當成被殖民地。」
併購的過程中，很怕併方的員工有「誰吃掉誰，爭做老大」心態，引發被併方的抗拒。
2000年，台積電併世大半導體之後，部分世大的員工抱怨合併後被視為二等公民，再加上對於未來的不確定性，最後離開台積電，赴大陸投靠老長官張汝京的中芯國際。
「如果不好好處理合併後的人事問題，最後有可能會製造敵人，回過頭跟自己對打，」一位半導體業者指出。
思科（CISCO）的併購策略最值得台灣業者效法。思科首席執行官錢伯斯（John Chambers）在併購過程中，尊重被併的經營團隊，將對方的CEO延攬為思科的副總裁，帶領原先的經營團隊繼續效力，用股票把他們的努力與思科的股價結合，把併購的公司融入思科。
「即使最後經營團隊離開，也是愉快的分手，」悅智全球顧問董事長黃河明說。
擁有兩次合併整合經驗（康柏併迪吉多、惠普併康柏）的台灣惠普董事長何薇玲，以惠普併康柏的案子為例，她指出，在2002年5月8日宣布合併後，立即展開一百萬小時的整合工作，光是台灣惠普就分配到一千多項的整合項目。當時，何薇玲為了穩定軍心，擬訂了一百天計畫，每週寫信給員工，報告最新的合併進度。
台哥大總經理張孝威在整合泛亞電信合併案時，採取互信與公平的原則，每次下南部與泛亞主管開會時，也不忘帶幾瓶酒與大家搏感情，拉近了彼此的距離。
併購的成功與否，除規劃外，雙方組織的整合才是關鍵。
組織不融合、人事擺不平，常常就製造出新對手，回頭打自己。
併購成功的關鍵，一半靠事先的規劃，另一半則是管理能力，「組織融合的速度才是決勝的關鍵，」友達光電副總經理吳國隆強調。
「併購不是單純的交易買賣，必須要考慮到未來長期一起工作的問題，」長期幫助台灣企業處理合併案的眾達國際法律事務所律師黃日燦強調，想要企圖去改變別人的人，最後的下場都是失敗或被改變。
關鍵1 勿爭做老大 併購後整合最困難的是「留人」問題，交大科管所教授朱博湧觀察，「台灣企業都用強勢的企業文化去改造弱勢的被併方，把被併方當成被殖民地。」
併購的過程中，很怕併方的員工有「誰吃掉誰，爭做老大」心態，引發被併方的抗拒。
2000年，台積電併世大半導體之後，部分世大的員工抱怨合併後被視為二等公民，再加上對於未來的不確定性，最後離開台積電，赴大陸投靠老長官張汝京的中芯國際。
「如果不好好處理合併後的人事問題，最後有可能會製造敵人，回過頭跟自己對打，」一位半導體業者指出。
思科（CISCO）的併購策略最值得台灣業者效法。思科首席執行官錢伯斯（John Chambers）在併購過程中，尊重被併的經營團隊，將對方的CEO延攬為思科的副總裁，帶領原先的經營團隊繼續效力，用股票把他們的努力與思科的股價結合，把併購的公司融入思科。
「即使最後經營團隊離開，也是愉快的分手，」悅智全球顧問董事長黃河明說。
擁有兩次合併整合經驗（康柏併迪吉多、惠普併康柏）的台灣惠普董事長何薇玲，以惠普併康柏的案子為例，她指出，在2002年5月8日宣布合併後，立即展開一百萬小時的整合工作，光是台灣惠普就分配到一千多項的整合項目。當時，何薇玲為了穩定軍心，擬訂了一百天計畫，每週寫信給員工，報告最新的合併進度。
台哥大總經理張孝威在整合泛亞電信合併案時，採取互信與公平的原則，每次下南部與泛亞主管開會時，也不忘帶幾瓶酒與大家搏感情，拉近了彼此的距離。
關鍵2 拉攏基層幹部
此外，鴻海為了快速達到併購綜效，除了有一套完整的「Two in One」同步接收程序外，「拉攏課長級以下的幹部，是快速接收事業部的絕招，」前鴻海法務長周延鵬表示，課長級幹部都是公司真正處理業務的主力，在公司合併的過程中，是最重要的協助接收幫手。
關鍵3 成立整合委員會
摩根大通集團為了確保每次的併購都能整合成功，併購後會成立「合併整合委員會」，兩方各十來個人，有當初洽談合併的成員，並抽調一些重要部門或地區領導人，專職負責策略和目標。
委員會之下，成立數個不同功能的團隊，例如IT轉換、品牌、行銷等，執行整合計畫，向委員會定期回報。委員會也會派人選適時對員工、分析師和投資人報告整合進度；資深經理人將定期檢視整合的綜效以及成本是否下降。
摩根大通集團台灣區總裁錢國維觀察，合併是否成功，往上看，很難看得清楚，要讓組織成功運作，重要的是末梢神經，也就是員工的心態。
關鍵4 不說從前怎樣
併購最怕的是雙方講「我們以前怎樣、怎樣。」摩根大通經歷過多次的併購，每經歷過一次合併案，組織就重新被打散、重新組合，避免製造更多的官僚文化。
2011/06/21 併購首重：目的價金租稅
2011/06/21 併購首重：目的價金租稅
工商時報【記者王信人／台北報導】
企業進行併購案時，千頭萬緒，如何著手？眾達國際法律事務所主持律師黃日燦表示，在選擇併購方式，首要考量為併購目的、價金，以及租稅效益。他說，中國經濟正在崛起，是台灣企業及台灣律師大展身手的絕佳時機。
台灣科技產業法務經理人協會昨天舉辦「掌握企業併購案的關鍵對策」研討會，眾達國際法律事務所主持律師黃日燦獲邀請演講「企業併購案件的4W1H」。
依據國內外統計，成功的併購案例只占20％至30％。因此黃日燦說，釐清併購的目的很重要，是要先追求多角化經營？或者聚焦核心競爭力？再談併購標的，接著才能訂併購策略。
企業的內部律師就像企業的家庭醫師，在企業併購中扮演很重要的角色。在併購的前置準備作業時，也需要外部專業人士的分工合作，會有事半功倍的效果。
黃日燦說，實地查核(Due Diligence)的法律成本約占整個併購案法律成本的1/3~1/2，企業律師要事先規劃，當對方要來做DD時，能給對方看什麼資料？好的準備可以幫助企業省下一筆費用及時間成本。
併購不只關係到買賣雙方的併購合約，還包括員工、管理團隊、小股東、不同股東指派的董事、合資夥伴、資金提供者、債權人等，不同團體的利益不同，各受其他法律或不同合約的約束。
黃日燦說，併購的困難在於要照顧各種不同的利益，在過程中，如果一個環結沒有做好，往往引發連鎖反應，會出現多軌法律程序並進，非常棘手，黃日燦提醒，所以如何管理以降低併購過程中及併購後發生糾紛的可能性，極為重要。
至於併購的價金，給付的形式有換股、現金、技術、其他資產等，如何決定要看公司的需要。
好的併購合約的法律文字一定既簡單，又明了，黃日燦說，通常是經驗豐富的法律人寫的，可以讓人按圖索驥，一步一腳印地執行，並讓未來發生糾紛的範圍極小化。附屬合約也很重要，「魔鬼在細節處」，好的附屬合約可以節省併購成本。
現代的併購案因為資產所在地、訴訟地的不同，往往是跨國型，如果不同國家的法律有衝突時，該怎麼辦？他建議，法律團隊要準備相關多個國家的法律知識，及提供解決方案。
工商時報【記者王信人／台北報導】
企業進行併購案時，千頭萬緒，如何著手？眾達國際法律事務所主持律師黃日燦表示，在選擇併購方式，首要考量為併購目的、價金，以及租稅效益。他說，中國經濟正在崛起，是台灣企業及台灣律師大展身手的絕佳時機。
台灣科技產業法務經理人協會昨天舉辦「掌握企業併購案的關鍵對策」研討會，眾達國際法律事務所主持律師黃日燦獲邀請演講「企業併購案件的4W1H」。
依據國內外統計，成功的併購案例只占20％至30％。因此黃日燦說，釐清併購的目的很重要，是要先追求多角化經營？或者聚焦核心競爭力？再談併購標的，接著才能訂併購策略。
企業的內部律師就像企業的家庭醫師，在企業併購中扮演很重要的角色。在併購的前置準備作業時，也需要外部專業人士的分工合作，會有事半功倍的效果。
黃日燦說，實地查核(Due Diligence)的法律成本約占整個併購案法律成本的1/3~1/2，企業律師要事先規劃，當對方要來做DD時，能給對方看什麼資料？好的準備可以幫助企業省下一筆費用及時間成本。
併購不只關係到買賣雙方的併購合約，還包括員工、管理團隊、小股東、不同股東指派的董事、合資夥伴、資金提供者、債權人等，不同團體的利益不同，各受其他法律或不同合約的約束。
黃日燦說，併購的困難在於要照顧各種不同的利益，在過程中，如果一個環結沒有做好，往往引發連鎖反應，會出現多軌法律程序並進，非常棘手，黃日燦提醒，所以如何管理以降低併購過程中及併購後發生糾紛的可能性，極為重要。
至於併購的價金，給付的形式有換股、現金、技術、其他資產等，如何決定要看公司的需要。
好的併購合約的法律文字一定既簡單，又明了，黃日燦說，通常是經驗豐富的法律人寫的，可以讓人按圖索驥，一步一腳印地執行，並讓未來發生糾紛的範圍極小化。附屬合約也很重要，「魔鬼在細節處」，好的附屬合約可以節省併購成本。
現代的併購案因為資產所在地、訴訟地的不同，往往是跨國型，如果不同國家的法律有衝突時，該怎麼辦？他建議，法律團隊要準備相關多個國家的法律知識，及提供解決方案。
2011.04.01 眾達：併購 企業全球化捷徑
2011.04.01 眾達：併購 企業全球化捷徑
【經濟日報╱記者楊毅／台北報導】
2011.04.01 03:38 am
眾達國際法律事務所主持律師黃日燦昨（31）日表示，兩岸經濟協議（ECFA）簽署後，將提升台灣的國際能見度，讓台灣企業有機會躍升成為「全球企業」，而「併購」則是企業快速成長為全球企業的捷徑。
眾達國際法律事務所與台灣玉山科技協會昨天舉辦「台灣企業重回世界舞台-變身成為全球企業的挑戰」。黃日燦指出，過去十年來，兩岸關係受限於政策及法令，彼此互動仍不完全順暢，但去年雙方簽署ECFA後，將讓台灣企業扮演著大陸與全球市場連結的「橋樑角色」。
他認為，台灣企業要邁向全球企業，唯有透過併購、合資等方式，才能快速成長，否則「光靠自己力量長大要到何時」。他說，企業全球化的過程如同「跑長程馬拉松，而非百米短跑衝刺」，台灣企業不能「悶著頭」看自己或大陸，必須關注全球發展與脈動。
眾達國際法律事務所資深顧問陳泰明表示，企業若欲透過併購成為全球企業，一定要訂定併購計畫，並且必須要思考萬一併購案失敗，是否有退場機制或其他適當的替代方案。此外，在簽訂跨國併購合約時，應留意準據法、糾紛發生時的處理機制及當地的反托辣斯法令等。
眾達國際法律事務所資深顧問劉中平也說，資本市場與併購有如企業的「兩條腿」，必須交互運用，企業才能前進成長，全球企業在選擇上市地點時，除考量當地證券的市場表現、能見度及產業群聚效應等基本因素外，並應進一步深思當地法制環境成熟度、再次籌資或併購的便利性、資金進出自由度等，以企業持續成長作為主要考量。
【經濟日報╱記者楊毅／台北報導】
2011.04.01 03:38 am
眾達國際法律事務所主持律師黃日燦昨（31）日表示，兩岸經濟協議（ECFA）簽署後，將提升台灣的國際能見度，讓台灣企業有機會躍升成為「全球企業」，而「併購」則是企業快速成長為全球企業的捷徑。
眾達國際法律事務所與台灣玉山科技協會昨天舉辦「台灣企業重回世界舞台-變身成為全球企業的挑戰」。黃日燦指出，過去十年來，兩岸關係受限於政策及法令，彼此互動仍不完全順暢，但去年雙方簽署ECFA後，將讓台灣企業扮演著大陸與全球市場連結的「橋樑角色」。
他認為，台灣企業要邁向全球企業，唯有透過併購、合資等方式，才能快速成長，否則「光靠自己力量長大要到何時」。他說，企業全球化的過程如同「跑長程馬拉松，而非百米短跑衝刺」，台灣企業不能「悶著頭」看自己或大陸，必須關注全球發展與脈動。
眾達國際法律事務所資深顧問陳泰明表示，企業若欲透過併購成為全球企業，一定要訂定併購計畫，並且必須要思考萬一併購案失敗，是否有退場機制或其他適當的替代方案。此外，在簽訂跨國併購合約時，應留意準據法、糾紛發生時的處理機制及當地的反托辣斯法令等。
眾達國際法律事務所資深顧問劉中平也說，資本市場與併購有如企業的「兩條腿」，必須交互運用，企業才能前進成長，全球企業在選擇上市地點時，除考量當地證券的市場表現、能見度及產業群聚效應等基本因素外，並應進一步深思當地法制環境成熟度、再次籌資或併購的便利性、資金進出自由度等，以企業持續成長作為主要考量。
2006年8月23日 黃日燦看法》台灣創投面臨寒冬
2006年8月23日 黃日燦看法》台灣創投面臨寒冬
黃日燦
台灣創投業萌芽於1984年，經過10年摸索漸入佳境，1995年到 2000年可謂是黃金時期，創投家數從34家激增到170家，整體基金規模從新台幣187億元躍昇到1,280億元，投資績效表現也非常亮麗。惟自千禧年後，台灣創投快速大幅萎縮，連續數年淪落谷底，迄今一蹶不振。
2005年，台灣創投當年度減資金額約達新台幣72億元，是歷年來的最高紀錄，使得2005年度的創投新增資本下滑到新台幣48.7億元，創十年來最低水準，僅及1999年的16%。
2005年的創投總投資案件約513件，也是十年來最低；總投資金額約新台幣108億元，為十年來次低。大部分創投在2005年的獲利率也都偏低，全年只有九家新設創投公司，乏善可陳。
台灣創投之所以陷入寒冬困境，有幾個主要原因。其一是產業結構變化，在網際網路泡沫破滅後，過去台灣創投聚焦的主流產業如半導體、電子、光電等已趨成熟，新興生技、數位、軟體等產業則尚未起飛，青黃不接之際，台灣創投可以參與介入的揮灑空間有限，若干台灣創投乃轉向投資傳統產業，協助推動傳產企業轉型升級，冀能發揮附加價值，創造利基。
其二是台灣股市低迷，嚴重影響台灣創投退出獲利績效。以2005年為例，台灣只有70家企業上市櫃，為近年來掛牌家數最少的一年。
過去台灣創投著重於企業擴充期和成熟期的投資，主要獲利來源是企業上市櫃前後的股價價差。這幾年台股本益比偏低，企業上市縮水，台灣創投大受其害。海外上市固然是台灣創投可以期盼的另一個退出管道，香港和美國那斯達克近年來也成為台灣企業尋求掛牌的熱門地點，但是執行難度較高，成功案件仍然不多。
其三是台灣企業大步邁向全球化，但台灣創投未能跟進趕上，以致優質案源逐漸流失。
近年來台灣企業快速外移，或西進大陸，或遠赴歐美，國內投資相對降低，而台灣創投在資金、專業和脈絡等方面不夠國際化，所能扮演的角色與日俱減。自 2000年後，每家創投每年平均投資案件數從2000年的10.8件降到2005年的2.2件，衰退幅度高達80%。優質案源枯竭，是台灣創投發展前景的致命傷。
面對諸多橫逆，台灣創投業亟思脫胎換骨，尋求新方向，發掘新機會。有鑒於私募股權基金如日中天的氣勢，再加上相關法令修訂後允許創投資金從事企業併購或重組業務，不少台灣創投就打算轉進私募股權投資併購領域。
惟企業併購所需專業知識能力與創投差異頗大，台灣創投以往較少主導複雜案件的經驗，想要變換跑道，恐難一蹴可幾，非短期之內就能順利奏效。
西進大陸是台灣創投積極探索的另一條出路，也是台灣創投最容易跨出國門走向國際化的第一步。
拜兩岸同文同種的便利，再加上多年投資台灣企業累積的基礎，台灣創投應可扮演兩岸科技產業整合的推手，發揮穿針引線、串聯掛鉤的橋樑功能。
惟依我國現行法令，創投仍是禁止到大陸設立的負面表列行業，以致台灣創投無法正式進軍中國，坐失不少良機。這兩年，大陸本土創投快速蓬勃發展，矽谷老牌創投也紛紛揮師登陸，台灣創投原可伸展手腳的舞台空間大受擠壓，頗有時不我與的憂慮。
正當台灣創投心為之危、欲振乏力之際，報載調查局最近大舉調查創投業赴大陸投資情形，甚至以涉嫌「誘導、鼓勵、威脅」業者前赴大陸投資為由約談創投公會理事長及秘書長，引爆創投業界的「寒蟬效應」。如果報載消息屬實，寒冬加寒蟬，有若雪上加霜，台灣創投可能要冬眠一陣子了。
（作者是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師，專長企業併購與證券金融） 【2006/08/23 經濟日報】
黃日燦
台灣創投業萌芽於1984年，經過10年摸索漸入佳境，1995年到 2000年可謂是黃金時期，創投家數從34家激增到170家，整體基金規模從新台幣187億元躍昇到1,280億元，投資績效表現也非常亮麗。惟自千禧年後，台灣創投快速大幅萎縮，連續數年淪落谷底，迄今一蹶不振。
2005年，台灣創投當年度減資金額約達新台幣72億元，是歷年來的最高紀錄，使得2005年度的創投新增資本下滑到新台幣48.7億元，創十年來最低水準，僅及1999年的16%。
2005年的創投總投資案件約513件，也是十年來最低；總投資金額約新台幣108億元，為十年來次低。大部分創投在2005年的獲利率也都偏低，全年只有九家新設創投公司，乏善可陳。
台灣創投之所以陷入寒冬困境，有幾個主要原因。其一是產業結構變化，在網際網路泡沫破滅後，過去台灣創投聚焦的主流產業如半導體、電子、光電等已趨成熟，新興生技、數位、軟體等產業則尚未起飛，青黃不接之際，台灣創投可以參與介入的揮灑空間有限，若干台灣創投乃轉向投資傳統產業，協助推動傳產企業轉型升級，冀能發揮附加價值，創造利基。
其二是台灣股市低迷，嚴重影響台灣創投退出獲利績效。以2005年為例，台灣只有70家企業上市櫃，為近年來掛牌家數最少的一年。
過去台灣創投著重於企業擴充期和成熟期的投資，主要獲利來源是企業上市櫃前後的股價價差。這幾年台股本益比偏低，企業上市縮水，台灣創投大受其害。海外上市固然是台灣創投可以期盼的另一個退出管道，香港和美國那斯達克近年來也成為台灣企業尋求掛牌的熱門地點，但是執行難度較高，成功案件仍然不多。
其三是台灣企業大步邁向全球化，但台灣創投未能跟進趕上，以致優質案源逐漸流失。
近年來台灣企業快速外移，或西進大陸，或遠赴歐美，國內投資相對降低，而台灣創投在資金、專業和脈絡等方面不夠國際化，所能扮演的角色與日俱減。自 2000年後，每家創投每年平均投資案件數從2000年的10.8件降到2005年的2.2件，衰退幅度高達80%。優質案源枯竭，是台灣創投發展前景的致命傷。
面對諸多橫逆，台灣創投業亟思脫胎換骨，尋求新方向，發掘新機會。有鑒於私募股權基金如日中天的氣勢，再加上相關法令修訂後允許創投資金從事企業併購或重組業務，不少台灣創投就打算轉進私募股權投資併購領域。
惟企業併購所需專業知識能力與創投差異頗大，台灣創投以往較少主導複雜案件的經驗，想要變換跑道，恐難一蹴可幾，非短期之內就能順利奏效。
西進大陸是台灣創投積極探索的另一條出路，也是台灣創投最容易跨出國門走向國際化的第一步。
拜兩岸同文同種的便利，再加上多年投資台灣企業累積的基礎，台灣創投應可扮演兩岸科技產業整合的推手，發揮穿針引線、串聯掛鉤的橋樑功能。
惟依我國現行法令，創投仍是禁止到大陸設立的負面表列行業，以致台灣創投無法正式進軍中國，坐失不少良機。這兩年，大陸本土創投快速蓬勃發展，矽谷老牌創投也紛紛揮師登陸，台灣創投原可伸展手腳的舞台空間大受擠壓，頗有時不我與的憂慮。
正當台灣創投心為之危、欲振乏力之際，報載調查局最近大舉調查創投業赴大陸投資情形，甚至以涉嫌「誘導、鼓勵、威脅」業者前赴大陸投資為由約談創投公會理事長及秘書長，引爆創投業界的「寒蟬效應」。如果報載消息屬實，寒冬加寒蟬，有若雪上加霜，台灣創投可能要冬眠一陣子了。
（作者是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師，專長企業併購與證券金融） 【2006/08/23 經濟日報】
2011.09.22 黃日燦看併購／大聯大 越聯越大（上）
2011.09.22 黃日燦看併購／大聯大 越聯越大（上）
【經濟日報╱黃日燦】 2011.09.22 03:07 am
大聯大投資控股股份有限公司是台灣第一家多合一的產業控股公司，也是台灣非金融產業目前唯一的產業控股公司。而且，正如大聯大自己的口號「大大相聯，越聯越大」，大聯大這幾年來透過併購整合，在規模、業務、績效及管理等方面都有突飛猛進的大幅成長，不但坐穩「亞洲第一、全球第三」電子零件通路商的市場地位。
在全球電子產業國際分工的產銷鏈上，電子零件通路商承上啟下，作為原廠供應商與客戶之間的橋樑，扮演舉足輕重的關鍵角色。
不過，長年以來，電子零件通路商的產業特色，就是「小國林立，各自為政」，全球如此，台灣亦然。
近20年間，面臨規模經濟的競爭環境，電子零件通路商逐漸感受到亟需整合的壓力，美國的Arrow和Avent首先起步，踏上併購的征途，建立了跨越美歐的龐大版圖，近年更開始進軍亞洲。台灣業者雖也有心見賢思齊，嘗試併購，但進展有限，直到2005年世平與品佳合組大聯大，才算往前邁進了一大步。
世平成立於1981年，是台灣電子零件通路商的龍頭，1998年掛牌上櫃，2000年由上櫃轉上市。品佳成立於1987年，並在1999年上櫃，2001年轉上市，2005年時是台灣第三大的電子零件通路商。2005年3月27日，世平與品佳的董事會同時決議將以股份轉換的方式共組大聯大，世平1股將換發大聯大1.18股，而品佳1股則換發大聯大1股。轉換後，世平與品佳將成為大聯大百分之百持股的子公司，而世平及品佳的股東對大聯大的持股則各約75%及25%。2005年11月9日，股份轉換成交生效，大聯大掛牌上市，而世平與品佳則於同日下市。
世平與品佳選擇股份轉換共組大聯大併購模式的主要用意，就是要保留世平與品佳兩家公司各自的法律人格，維持兩家公司分別經營的彈性，所有員工、資產、客戶、代理廠商、融資貸款、商業合約等法律文件及權利義務完全不需異動更改。若是採用合併方式，則至少會有一家公司必須消滅，代理廠商或客戶有可能發生產品或業務衝突等敏感問題，而在身分變動青黃不接之際，競爭者也比較容易乘虛而入爭搶代理權或客戶。以上種種問題，在股份轉換的架構下，都可避免。
策略整併 產業重新洗牌
更且，在股份轉換的架構下，大聯大一方面維持原有公司的業務平台，讓子公司繼續在市場上衝刺競爭，另一方面透過新設的控股平台，可以在後勤、採購、存貨、物流、倉儲、管理及財務等方面進行統籌整合，降低成本，提高效能，正是所謂「前端要分才會拚，後端要合才會贏」。
世平與品佳在2005年的組合，使大聯大旗下的產品線涵蓋了全球前25大半導體廠商中的14家大廠，代理產品總數超過100種品牌，營收總額約新台幣1,100億元，相較於Arrow與Avent當時各約新台幣2,000億元的營收規模，距離已大幅拉近。國內其他同業則更瞠乎其後，倍感壓力，紛紛考慮合縱連橫的併購策略，或另組聯盟競爭，或加入大聯大陣營，開啟了我國電子零件通路產業重新洗牌的盤局。
由於大聯大產業控股的體制，不僅讓世平與品佳維持了原來公司獨立經營的彈性，消除了代理廠商及客戶對於產品線衝突、資源分配、行銷策略等方面的疑慮，也為日後更多通路商的加入保留了寬廣的空間。
如虎添翼 通路空間擴大
幾年內，富威、凱悌、詮鼎與友尚等國內知名電子零件通路商陸續以股份轉換方式成為大聯大旗下的子公司。其中，友尚身為國內第二大電子零件通路商，2009年營收新台幣1,190億元，選擇加入大聯大，讓大聯大的產品線及客戶覆蓋率更加完整，如虎添翼，意義極為重大。
常言道，併購的完成是整合的開始。這幾年來，大聯大一邊持續併購，一邊推動整合，其間不斷溝通協調，努力凝聚共識，箇中酸甜苦辣，非當事人難以深刻體會。終於一步一腳印，從無中生有，到衝突磨合，現在則是漸入佳境，開始累積戰果，複製成功。
（作者是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。）
【經濟日報╱黃日燦】 2011.09.22 03:07 am
大聯大投資控股股份有限公司是台灣第一家多合一的產業控股公司，也是台灣非金融產業目前唯一的產業控股公司。而且，正如大聯大自己的口號「大大相聯，越聯越大」，大聯大這幾年來透過併購整合，在規模、業務、績效及管理等方面都有突飛猛進的大幅成長，不但坐穩「亞洲第一、全球第三」電子零件通路商的市場地位。
在全球電子產業國際分工的產銷鏈上，電子零件通路商承上啟下，作為原廠供應商與客戶之間的橋樑，扮演舉足輕重的關鍵角色。
不過，長年以來，電子零件通路商的產業特色，就是「小國林立，各自為政」，全球如此，台灣亦然。
近20年間，面臨規模經濟的競爭環境，電子零件通路商逐漸感受到亟需整合的壓力，美國的Arrow和Avent首先起步，踏上併購的征途，建立了跨越美歐的龐大版圖，近年更開始進軍亞洲。台灣業者雖也有心見賢思齊，嘗試併購，但進展有限，直到2005年世平與品佳合組大聯大，才算往前邁進了一大步。
世平成立於1981年，是台灣電子零件通路商的龍頭，1998年掛牌上櫃，2000年由上櫃轉上市。品佳成立於1987年，並在1999年上櫃，2001年轉上市，2005年時是台灣第三大的電子零件通路商。2005年3月27日，世平與品佳的董事會同時決議將以股份轉換的方式共組大聯大，世平1股將換發大聯大1.18股，而品佳1股則換發大聯大1股。轉換後，世平與品佳將成為大聯大百分之百持股的子公司，而世平及品佳的股東對大聯大的持股則各約75%及25%。2005年11月9日，股份轉換成交生效，大聯大掛牌上市，而世平與品佳則於同日下市。
世平與品佳選擇股份轉換共組大聯大併購模式的主要用意，就是要保留世平與品佳兩家公司各自的法律人格，維持兩家公司分別經營的彈性，所有員工、資產、客戶、代理廠商、融資貸款、商業合約等法律文件及權利義務完全不需異動更改。若是採用合併方式，則至少會有一家公司必須消滅，代理廠商或客戶有可能發生產品或業務衝突等敏感問題，而在身分變動青黃不接之際，競爭者也比較容易乘虛而入爭搶代理權或客戶。以上種種問題，在股份轉換的架構下，都可避免。
策略整併 產業重新洗牌
更且，在股份轉換的架構下，大聯大一方面維持原有公司的業務平台，讓子公司繼續在市場上衝刺競爭，另一方面透過新設的控股平台，可以在後勤、採購、存貨、物流、倉儲、管理及財務等方面進行統籌整合，降低成本，提高效能，正是所謂「前端要分才會拚，後端要合才會贏」。
世平與品佳在2005年的組合，使大聯大旗下的產品線涵蓋了全球前25大半導體廠商中的14家大廠，代理產品總數超過100種品牌，營收總額約新台幣1,100億元，相較於Arrow與Avent當時各約新台幣2,000億元的營收規模，距離已大幅拉近。國內其他同業則更瞠乎其後，倍感壓力，紛紛考慮合縱連橫的併購策略，或另組聯盟競爭，或加入大聯大陣營，開啟了我國電子零件通路產業重新洗牌的盤局。
由於大聯大產業控股的體制，不僅讓世平與品佳維持了原來公司獨立經營的彈性，消除了代理廠商及客戶對於產品線衝突、資源分配、行銷策略等方面的疑慮，也為日後更多通路商的加入保留了寬廣的空間。
如虎添翼 通路空間擴大
幾年內，富威、凱悌、詮鼎與友尚等國內知名電子零件通路商陸續以股份轉換方式成為大聯大旗下的子公司。其中，友尚身為國內第二大電子零件通路商，2009年營收新台幣1,190億元，選擇加入大聯大，讓大聯大的產品線及客戶覆蓋率更加完整，如虎添翼，意義極為重大。
常言道，併購的完成是整合的開始。這幾年來，大聯大一邊持續併購，一邊推動整合，其間不斷溝通協調，努力凝聚共識，箇中酸甜苦辣，非當事人難以深刻體會。終於一步一腳印，從無中生有，到衝突磨合，現在則是漸入佳境，開始累積戰果，複製成功。
（作者是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。）
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